「三化」培養科技業接班人

我從事科技業及創投業已超過五十年。一路走來,篳路藍縷,見證了台灣從蕞爾小島變身為全世界的科技重鎮,不論是在電腦、電腦零組件、半導體、光電、生物科技等等都有顯著的成就。尤其是半導體產業,以晶圓製造為核心,自上游的IC設計到下游的封裝測試,都自成系統,一氣呵成,傲視國際,身為科技產業的老兵,我實與有榮焉。

這幾年退休後,我轉至非營利的協會及基金會服務。據我長年觀察,台灣科技產業有一個很大的隱憂,那就是接班人的問題。過去台灣很多家族企業是以「子承父業」做為接班的考量,現在大部分科技公司則有不同的想法,選擇由專業經理人來接班,但是要培育出一個優秀的接班人也非易事。很多科技公司的領導人都是工程師出身,他們在專業上有很好的養成,但是要做公司的決策者,「專業化」只是其中一個要件而已,更重要的還有另外「二化」,那就是「多元化」與「國際化」。

談到「多元化」,過去傳統教育所培育的高科技人才多半為「專才」,也就是「I型人才」,他們深耕於自己的專業領域,擁有扎實的技術與經驗。但一名管理者或決策者則還需要更多,除了自己擅長的核心領域之外,也要對其他範疇有所涉獵,我們可以稱之為「T型人才」。這些人比「專才」擁有更寬廣的知識、更開闊性的思考及更豐富的個人經驗,可以為公司做更完整的策略。甚至因為他們的「多元化」,可以從不同角度看待事情,往往會有突破性或跳躍性的想法,帶來破解僵局或扭轉乾坤的神來之筆。

過去我曾在國外大型跨國性公司服務,公司會遴選一些表現優異的員工,把他們放在一個「資深經理人」的人才庫做規畫性、計畫性的培育。包括進修、輪調、外派,甚至送至大學學習,目的就是要讓這些公司未來可能的領導層能夠有全方位、全面性的經驗及歷練,也就是要鍛鍊他們具備「多元化」的能力。台灣企業要想做到和國外一樣的人才培育計畫,確實有其難度。因為國內公司的規模及可運用的資源及成本,無法與這些國際大企業相比。但我們可以從自身做起,藉由廣泛的閱讀增加知識的深度及廣度,並培養多元化的興趣及技能。現在有很多公協會或基金會都會不定期舉辦一些科技、金融、社會、人文方面的論壇及演講,我常常鼓勵年輕人多去參加,即使和所修的專業不同,也可以得到一些啟發及連結,讓自己的心態及視野更上一層樓。

第三化就是「國際化」,這點早已是老生常談。台灣雖處國際舞台,但一直以來對國際事務缺乏關心,媒體亦對國際媒體之資訊不甚關注、不予報導,導致很多人在智識及心態上都和國際斷鏈,不關心周遭的地球村發生了些什麼事,也不想去了解這些事件的「蝴蝶效應」會對台灣產生什麼影響。如果一位企業的領導人缺乏國際視野,不明瞭世界局勢,那麼他又如何能對現況及未來做正確的判斷?此外,台灣科技產業打的是世界盃,做為一位企業接班人,「國際化」缺之不可。

如果公司領導人不具備「三化」的能力,輕則公司無法成長,重則在遇到瓶頸時可能無法面對挑戰,甚至因為判斷錯誤而陷入危機。其實不只是企業接班人,一般年輕人也應該以專業化、多元化、國際化「三化」來做為自我養成的目標,放大個人的優勢,才能在這瞬息萬變的時代為自己積累更多的競爭力,讓職涯規畫及發展更為寬廣順利。

王伯元

卡內基美隆大學物理學博士
現職:
怡和創業投資集團/董事長、中磊電子(股)公司/董事長、李國鼎科技發展基金會/董事長、聯成化學科技(股)公司/獨立董事、美國銀湖私募基金/高級顧問
主要經歷:
台灣創業投資商業公會/理事長、台灣玉山科技協會/理事長、全球玉山科技協會/理事長、IBM/資深主管

相關專欄

繼《注定一戰?中美能否避免修昔底德陷阱》的作者艾利森博士在《國家利益雜誌》發表一篇文章,從奧林匹克運動賽之獎牌數談起,...
見微知著,台灣不僅不能鬆懈,既要維持半導體產業的優勢,提防中國大陸的追趕,更要投資新興產業,目前僅半導體產業就已面臨人才短缺的困境,...
過去美國一直認為中國半導體設備與國際先進技術尚有差距,因此實行晶片法案,除禁止國內高階晶片出口,又和日荷等國達成協議,...
早在五六年前,工商界就提出台灣有缺水、缺電、缺工、缺地、缺人才等「五缺」,當時我就提出,五缺問題固然嚴重,但其實台灣還有「第六缺」,...