讓台灣扮「虛擬垂直整合者」關鍵角色

在80年代,當時高科技的電腦及半導體產業基於有效性考量,大公司皆以「垂直整合」的形態發展,產業上中下游供應鏈都在同一個公司、集團內,運作會比較有效率,這也是產業發展的初期形態。

後來宏碁在1983年推出自有品牌PC並兼代工製造,而台積電在1987年開啟專業晶圓代工的創新商業模式,產業從垂直整合走向垂直分工。

1991年哈佛商業評論(Harvard Business Review)發表的文章就提到,在產業典範轉移下,未來「不做電腦的電腦公司」、「沒有晶圓廠的半導體公司」將成為主流。

電腦產業經過20年的發展後,這個趨勢就大勢底定;而半導體產業經過30年,這個發展仍在進行中,如今沒有晶圓廠的半導體公司比有晶圓廠的半導體公司取得更領先的地位及優勢。

在產業全球分工下,具有創新、速度、彈性、成本等競爭優勢,但從市場的角度來看,供應鏈需要有人整合,扮演「虛擬垂直整合者」的重要角色。

所謂的「虛擬」(Virtual)的英文原意並不是指「虛」的,而是有實無名、具體有效的意思。因此,虛擬整合者是市場中關鍵且相對重要的角色,台灣如果扮演虛擬整合者,可以從兩個角度切入:一是B2B(企業對企業)的整合;另一是B2C(企業對消費者)的整合。

如果台灣從扮演B2C的整合者切入,由於國內本土市場小,能發揮的舞台不足,人才也相對欠缺。相對台灣過去已在全球資通訊產品供應鏈扮演B2B的整合者,提供國際知名品牌企業供應鏈管理及資源整合的服務,成為關鍵的重要角色。

我在1992年提出的「微笑曲線」,就是產業上中下游各分工的附加價值曲線,在不同的分工項目,所能創造的附加價值不同,曲線左端的研展與右端的品牌行銷相對附加價值較高;中間的製造相對附加價值較低,但因為量大,所創造的總價值也不小。

在水平線上有很多的分工,由右邊的系統公司來整合左邊的零組件公司,品牌公司再與系統公司做產銷分工。重點是Where is the beef?哪裡有牛肉(價值),要專注在具有核心能力的領域,這就是垂直分工的開始。

另外,每一個分工很重要的是Go big or Go home,看能否做大,如果沒有全球規模的競爭力就只能放棄不做。參與其中的合作夥伴都要尋求自己有價值的分工,競爭力做到最強。

B2B的整合主要是在製造業,B2C的整合則是在服務業。以Acer品牌為例,要做好全球性的B2C,就要做好海外通路管理及售後服務,並在市場當地做好品牌形象的溝通,才能讓用戶滿意,也因此Acer有三分之二的員工都是老外。

要扮演好虛擬垂直整合者的角色,就要對客戶及用戶負起全責,工作可以外包,但責任不能外包。B2B的整合者要能被國際品牌客戶所信賴;至於B2C的整合者則要面對廣大的消費者,用戶的體驗與滿意度最為關鍵,這是台灣有待強化的能力。

如今台灣也正啟動規模更大—水陸交通產業的典範轉移,透過庫得科技(電動物流車)與保利馬公司(零碳排船),持續投入創新,全力發展出「不造車的車公司」(Carless Car Company)及「不造船的船公司」(Shipless Ship Company)這種新經營模式,未來挑戰更大,需要的時間將會更久。
 

(作者是宏碁集團創辦人、智榮基金會董事長)

施振榮

宏碁集團創辦人兼榮譽董事長暨智榮基金會董事長
目前並擔任雲門文化藝術基金會董事長、TC樂友會長、灣聲樂團後援會會長,同時也是文化科技發展聯盟召集人、文化科技發展協會理事長及科文雙融公司董事長,及公共電視、華視董事。他也是台灣精品品牌協會及台灣全球無線平台策進會榮譽理事長、亞洲管理學院董事 。

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