後疫情時代企業的當為與不當為

《工商時報》社論指出,企業在後疫情時代,企業不應該的作為有:過度財務槓桿的作為;盲目裁員、停止投資;千萬不要原地踏步。而企業應該有作為:持續的變革創新;加強跨域的合作;透過折扣、補貼、共同研發、共同環保,鎖住客戶及合作夥伴;加速數位轉型迎接數位時代。

COVID-19的肆虐全球,以及美中貿易戰、科技戰的開打,加深了全球經濟發展的不確定性。不過,疫苗的接種、各國的解封等正面的因素,也使未來全球經濟的成長,有更好的期待。台灣當前面臨第二波疫情的衝擊,但在政府有效防疫、民眾自律下,即使對民間消費、服務業有所衝擊,但對出口、投資影響不大的情況下,整體經濟預期仍可以保持5%的成長。不過,總體因素雖然傾向於樂觀,但疫情的反覆、爛頭寸的充斥,推升了股票、房地產、比特幣等金融泡沫,都是我們不可輕忽的變數。疫情的控制、貨幣政策的擬定、財政政策的紓困、美中科技戰的因應,雖然都是政府的施政範疇與責任。但是,在此多變的大環境下,企業也應該持續改革、創新,不可停滯不前。因為在十倍速的時代,不進則退。至於企業應該做什麼,或不應該做什麼,攸關企業在後疫情時代的競爭力,不容輕忽。

以下我們指出企業在後疫情時代,不應該做的與應該做的幾個大方向:

(一)不應該的作為

首先,企業不應該過度財務槓桿:隨著各國的寬鬆貨幣政策、利率偏低的結果,大量資金投入房地產、股票、外匯、原物料市場,導致金融泡沫方興未艾。在泡沫逐漸形成之際,企業應該守住自己的核心競爭力,不可過度投資本業以外的領域,才不會在泡沫崩跌後受到拖累,拖垮公司的財務。

其次,不可盲目裁員、停止投資:新冠肺炎造成不少企業面臨困境。但不可盲目裁員,因為員工是公司的競爭力來源,可以適度縮小規模,但透過教育訓練保持公司的元氣。當然企業也不可以大量盲目投資,或輕率地減少投資。例如某一日本高科技公司,為了因應1997年的亞洲金融風暴、2008年的全球金融海嘯,大量裁員、減少投資,在風暴結束後雖然利潤率提高,但營收卻大幅下滑,競爭力也開始落後於同業的競爭對手。第二個案例是美國的惠普(HP)公司在2000年代購併康柏(Compaq),並大幅擴張亞太通路,但缺乏聚焦,反而衝擊公司的長期競爭力。反之,美國Target公司雖然縮減若干實體門市,但擴張線上投資,並和亞馬遜公司合作,也因而在新冠肺炎後,營收不減反增,股價不斷上揚。另一個案例是,台積電在不景氣時,大幅增加研發的投資,進而有能力接到iPhone的大訂單,整體競爭力遠遠超過同業競爭對手,也贏得「台灣護國神山」的美名。

再者,千萬不要原地踏步:持續改革、不斷創新、組織再造,不可鬆懈,因為在數位時代,跨域競爭成為常態,對手不是來自本業,甚至來自異業,不斷革新、進步、建構更深的護城河,才能因應挑戰。

(二)企業應有的作為

首先,持續的變革創新:尤其在COVID-19之後,去全球化之後的短鏈發展、去實體化大幅提高線上營運模式、透過組織再造因應去弱存強,以及追求綠色化、乾淨、寬敞社交空間的去污減碳。這些趨勢都應該深入了解,作為公司變革創新的基礎與鞭策的方向。

再者,加強跨域的合作:在數位經濟時代來臨之際,平台經濟、共享經濟等逐漸蔚為趨勢。企業應掌握上述趨勢,進行策略的調整。但公司資源有限,投入不同領域有其風險,因此,進行跨域合作,尋求夥伴合作,可以創造雙贏,並擴大公司的影響力。

其三,透過折扣、補貼、共同研發、共同環保,鎖住客戶及合作夥伴:由於新冠肺炎之後,企業的營收會有一定的減損,很多客戶流失,可透過折扣、補貼、優惠來吸引忠實客戶回流,鎖住忠實客戶相當重要。同時,有些上游大廠透過和下游客戶的共同研發、共同進行節能減碳的活動,也可以增加彼此休戚與共的革命情感,進而留住客戶。

其四,加速數位轉型迎接數位時代:數位化在後疫情時代已經成為顯學,也是公司競爭力不可或缺的環節。中型企業因為資源不多,可以尋求政府,或是法人機構的協助,掌握數位投資前後效益的變化,才能積極投入。大型企業雖然資源比較多,但是數位轉型成功與否,取決於公司組織再造、人才的訓練、商業模式的調整等,這些努力都有賴公司高層的企圖心與決心。

另一方面,了解未來產業的趨勢,也攸關公司競爭力:未來十年的產業發展趨勢,包括人口老化/少子化、節能減碳、數位經濟的發展趨勢,均值得企業高層重視,並有效融入公司的經營策略。

此外,重視環境的永續、社會責任與公司治理(ESG):重視ESG不但公司的形象可以提升,有利於公司招募人才,同時在資本市場也有加分的作用。而且,透過綠色、ESG的加值、投入,也可以創造公司的差異化,進而提升企業的出口競爭力。

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