後疫情時代企業的當為與不當為

《工商時報》社論指出，企業在後疫情時代，企業不應該的作為有：過度財務槓桿的作為；盲目裁員、停止投資；千萬不要原地踏步。而企業應該有作為：持續的變革創新；加強跨域的合作；透過折扣、補貼、共同研發、共同環保，鎖住客戶及合作夥伴；加速數位轉型迎接數位時代。

COVID-19的肆虐全球，以及美中貿易戰、科技戰的開打，加深了全球經濟發展的不確定性。不過，疫苗的接種、各國的解封等正面的因素，也使未來全球經濟的成長，有更好的期待。台灣當前面臨第二波疫情的衝擊，但在政府有效防疫、民眾自律下，即使對民間消費、服務業有所衝擊，但對出口、投資影響不大的情況下，整體經濟預期仍可以保持5％的成長。不過，總體因素雖然傾向於樂觀，但疫情的反覆、爛頭寸的充斥，推升了股票、房地產、比特幣等金融泡沫，都是我們不可輕忽的變數。疫情的控制、貨幣政策的擬定、財政政策的紓困、美中科技戰的因應，雖然都是政府的施政範疇與責任。但是，在此多變的大環境下，企業也應該持續改革、創新，不可停滯不前。因為在十倍速的時代，不進則退。至於企業應該做什麼，或不應該做什麼，攸關企業在後疫情時代的競爭力，不容輕忽。

以下我們指出企業在後疫情時代，不應該做的與應該做的幾個大方向：

（一）不應該的作為

首先，企業不應該過度財務槓桿：隨著各國的寬鬆貨幣政策、利率偏低的結果，大量資金投入房地產、股票、外匯、原物料市場，導致金融泡沫方興未艾。在泡沫逐漸形成之際，企業應該守住自己的核心競爭力，不可過度投資本業以外的領域，才不會在泡沫崩跌後受到拖累，拖垮公司的財務。

其次，不可盲目裁員、停止投資：新冠肺炎造成不少企業面臨困境。但不可盲目裁員，因為員工是公司的競爭力來源，可以適度縮小規模，但透過教育訓練保持公司的元氣。當然企業也不可以大量盲目投資，或輕率地減少投資。例如某一日本高科技公司，為了因應1997年的亞洲金融風暴、2008年的全球金融海嘯，大量裁員、減少投資，在風暴結束後雖然利潤率提高，但營收卻大幅下滑，競爭力也開始落後於同業的競爭對手。第二個案例是美國的惠普（HP）公司在2000年代購併康柏（Compaq），並大幅擴張亞太通路，但缺乏聚焦，反而衝擊公司的長期競爭力。反之，美國Target公司雖然縮減若干實體門市，但擴張線上投資，並和亞馬遜公司合作，也因而在新冠肺炎後，營收不減反增，股價不斷上揚。另一個案例是，台積電在不景氣時，大幅增加研發的投資，進而有能力接到iPhone的大訂單，整體競爭力遠遠超過同業競爭對手，也贏得「台灣護國神山」的美名。

再者，千萬不要原地踏步：持續改革、不斷創新、組織再造，不可鬆懈，因為在數位時代，跨域競爭成為常態，對手不是來自本業，甚至來自異業，不斷革新、進步、建構更深的護城河，才能因應挑戰。

（二）企業應有的作為

首先，持續的變革創新：尤其在COVID-19之後，去全球化之後的短鏈發展、去實體化大幅提高線上營運模式、透過組織再造因應去弱存強，以及追求綠色化、乾淨、寬敞社交空間的去污減碳。這些趨勢都應該深入了解，作為公司變革創新的基礎與鞭策的方向。

再者，加強跨域的合作：在數位經濟時代來臨之際，平台經濟、共享經濟等逐漸蔚為趨勢。企業應掌握上述趨勢，進行策略的調整。但公司資源有限，投入不同領域有其風險，因此，進行跨域合作，尋求夥伴合作，可以創造雙贏，並擴大公司的影響力。

其三，透過折扣、補貼、共同研發、共同環保，鎖住客戶及合作夥伴：由於新冠肺炎之後，企業的營收會有一定的減損，很多客戶流失，可透過折扣、補貼、優惠來吸引忠實客戶回流，鎖住忠實客戶相當重要。同時，有些上游大廠透過和下游客戶的共同研發、共同進行節能減碳的活動，也可以增加彼此休戚與共的革命情感，進而留住客戶。

其四，加速數位轉型迎接數位時代：數位化在後疫情時代已經成為顯學，也是公司競爭力不可或缺的環節。中型企業因為資源不多，可以尋求政府，或是法人機構的協助，掌握數位投資前後效益的變化，才能積極投入。大型企業雖然資源比較多，但是數位轉型成功與否，取決於公司組織再造、人才的訓練、商業模式的調整等，這些努力都有賴公司高層的企圖心與決心。

另一方面，了解未來產業的趨勢，也攸關公司競爭力：未來十年的產業發展趨勢，包括人口老化／少子化、節能減碳、數位經濟的發展趨勢，均值得企業高層重視，並有效融入公司的經營策略。

此外，重視環境的永續、社會責任與公司治理（ESG）：重視ESG不但公司的形象可以提升，有利於公司招募人才，同時在資本市場也有加分的作用。而且，透過綠色、ESG的加值、投入，也可以創造公司的差異化，進而提升企業的出口競爭力。