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看得到卻吃不到?他們如何走進印度內需市場

編按:新南向政策在南亞區域以印度為重點區域。而印度的現況如何?在印度的產業政策發展中,是否有台灣參與的可能性?而到目前為止,台商與印度交往的經驗與成果為何?在這些經驗的基礎之上,面對變化中的局面,台灣又可以如何進入印度?下文提供回應以上問題的參考。

文/何榮幸、賴千尋(特約)

6月豔陽天,印度西部再度傳出攝氏51度、柏油路面融化的高溫警訊。在矽谷大公司充斥印度籍CEO與高階主管、全球外資大量湧入印度之際,這個擁有12億多人口的文明古國,仍有高達3億人民無電可用。首都新德里的旅館中,每天斷電數次稀鬆平常,沒有人會大驚小怪。

記者在盛夏來到新德里,處處都是傳統與現代並存的隱喻。馬路上,高級轎車、人力車與牛隻同行。走進高級紗麗店,為女性顧客服務的全部都是男性員工。儘管種姓制度已廢除多年,但進軍印度多年的台商仍坦承:「我們找員工仍需要先google他的姓氏,避免出現低種姓管理高種姓而發生衝突。」

在這個世界最大民主國家,很多地方已發生巨大改變,很多地方卻又似乎千年不變。蔡英文政府力推的「新南向政策」,該如何卸下對印度的刻板印象,找到進入印度市場的入場券?

《報導者》採訪早已在印度耕耘的台商,透過不同領域的台商現身說法,反思「新南向政策」的機會與風險。

外國直接投資世界第一

此次採訪期間,適逢歐洲盃、美洲盃兩大足球比賽同時進行,在印度每天打開電視映入眼簾的,是阿根廷天王巨星梅西拍攝的印度汽車廣告。能夠請得動梅西入鏡代言,不難想像印度汽車市場的規模與吸引力。

當中國經濟成長率趨緩,印度總理莫迪(Narendra Modi)高舉「Make in India」口號乘勢而起。如今,印度經濟成長率被看好連年維持7%以上,龐大市場及廉價勞工,再加上65%人口不到35歲的「人口紅利」,使得印度去年FDI(外國直接投資)已超越中國,成為世界第一。

對台灣而言,印度有能力與中國抗衡,是「新南向政策」心照不宣的重要背景。官方與部份台商相信,中印關係不睦,也有助於印度市場擁抱台商。但情勢真的如此大好?

「來印度,看你是要找工廠還是找市場!」前外貿協會駐清奈辦事處主任吳賀彬指出。早期台商都是因為國際品牌到印度設點,作為供應鏈不得不跟著前往。這兩年台商從被動轉為主動,但「與東協國家相較,印度沒有華人社群引路,所以門檻比較高。」

我們來到新德里金融精華區,長期服務台商的中國信託新德里分行總經理盧樹弘分析,「在印度能賺錢的大多是代工業,內需市場不容易賺錢。」他點出豐泰、萬邦等印度南部清奈台商利用廉價勞力代工外銷而獲利;相形之下,進攻印度內需市場的台商大多陷入苦戰,必須找到利基才能脫穎而出。

一位不願具名的台商強調,印度法令多如牛毛、各邦稅制不同、政府效率不彰、貪污收賄嚴重、員工管理困難、簽約合作到最後一刻都還可能生變⋯⋯,連莫迪力推的單一稅率法案,都還無法在國會過關,使得投資充滿不確定性。多位台商都有類似經驗,也就是說,印度市場仍被許多台商視為「看得到卻吃不到」的大餅。

這些都是台商眼中的困境,既是資方角度的甘苦談,也已形成有意進軍印度市場者的刻板印象。

儘管如此,在這種「眾人曰難」的情勢下,致力於綠能、節能的台達電卻已逐漸突圍,成功打入印度內需市場,至今已有太陽能電源轉換器、通訊電源系統、電視牆等三項產品在印度市占率排名第一,成為印度通信及能源系統主要供應商,去年營收也達到1億7千萬美元。

去年7月,莫迪在新德里宣布推動「Digital India」,獲邀參加的台商只有台達電、富士康兩家,台達電執行長鄭平也以唯一華人企業代表身分發表演說。一位經濟部官員觀察:「這顯示台達電品牌獲得認同,以及莫迪政府對台達電的重視。」

台達電是怎麼做到的?台達電和其他台商的紮根經驗,對於「新南向政策」又有什麼啟示?

台達電經驗:從誤打誤撞開始

從新德里驅車前往1小時車程的古爾岡市,台達電獲獎的綠建築總部,與周遭落後地區形成極大落差。就像印度基礎建設落後,3G、4G通信網路發展卻都比台灣快一步,這塊廣大土地上彷彿充滿著「跳級式的進步」。

走進會議室,等待我們的不只是印度籍總經理夏瑪(Dalip Sharma),還有遠在泰國的泰達電(台達電的子公司)總裁謝深彥,台北台達電公關部門也全程參與。由於泰達電才是台達印度的母公司,這場訪問就在印度分公司、泰國母公司、台北總公司三方連線下進行。

回到13年前,2003年泰達電出資併購瑞士公司Ascom Energy System(當時歐洲最大電源供應器業者)後,才誤打誤撞進入印度市場。

「我們本來沒有印度市場,買下這家歐洲公司後,才發現印度在它的轄區。」電話連線遙遠的另一端傳來聲音,謝深彥坦承,後來台達電才開始了解與經營印度市場。

由於Ascom Energy System在印度已發展數年,台達電因而採取「以印治印」模式,2007年從泰達電指派五年級中段班的王漢忠來印度建廠,並由出身Ascom Energy System公司的夏瑪擔任台達印度總經理,形成「印度經理人+台籍幹部」的公司治理模式。目前1,500位員工中(包括700位工程師),則僅有4位台籍幹部。

印度各族群多元異質,膚色也大不相同。夏瑪的膚色像是著名電影《三個傻瓜》中的寶萊塢天王巨星阿米爾罕較白。王漢忠則因為很早就隻身來印度打拼,不但擔任德里台商會第一屆會長,在新德里地區台幹資歷中也屬最久。

對於任用印度經理人的優劣,台商的看法頗為分歧。清奈地區一位不願具名的台商向記者指出,根據他的長期觀察,「印度經理人只會欺上瞞下、圖利自己,不會把公司利益擺在第一位,因此台商很難真正賺錢。」但是,多位台商並不同意這項看法,他們也以自身經驗指出,「印度員工實在太難管理,工會和勞工常常抗爭,只有印度經理人才能掌握各種『眉角』鎮住場面。」

印度社會除了種姓制度的「潛規則」,不少地區更有強大的工會力量,例如南部由共產黨執政的喀拉拉邦,勞工意識長期高漲,這是印度「廉價勞工」背後重要的社會背景。不論是否採取「以印治印」策略,印度對於工會力量的保障,以及部份地區勞工抗爭頻仍,確實讓不少台商叫苦連天。然而,從勞工爭取合理權益、勞資協商共創雙贏的角度出發,這又是台商赴印度發展必須調整心態與積極因應的重要課題。

針對台達印度公司採取的「印度經理人+台籍幹部」模式,謝深彥則在連線訪問中強調,他認為最重要的是心態問題,「不能想著自己是台灣人,要有高高在上的心態」,包括印度在內,台達電在各地都是依據職務需要晉用當地人才。

營運受挫,單一產業改為多元發展

觀察數年開始建廠後,台達印度公司從百分之百獨資的自有品牌出發,營收也從2003年的600萬美元,躍升至2015年的1億7千萬美元,12年間成長了近30倍。

但是,在2008年至2012年間,台達印度卻遭遇挫敗,營運一路下滑到2012年的8千5百萬美元,幾乎退回2007年的營收規模。台達印度犯了什麼錯?之後又是如何度過這場重大危機?

「2008年之前我們大多數收入來自單一產業,通訊電源系統就占了營收的8成,但之後印度整體不景氣,電信產業下滑,我們也開始走下坡。」夏瑪指出,其後台達印度調整方向,不再依賴單一產業,增加其他產業的投資,才能在2012年起再度成長。

記取教訓之後,台達印度才有今日三項產品市占第一、多項產品居領先優勢的多元佈局。

(資料來源:台達印度公司)

長期觀察印度市場的駐印代表處官員認為,台達印度能夠大幅成長的幾個關鍵,在於「建立本土品牌形象」、「B2B(指企業對企業之間電子商務)定位明確」及「符合政府政策目標」。

「台達印度把自己定位為在地品牌,也跟D-Link(友訊)一樣建立了品牌口碑,才能打進很困難的印度市場。」這位不願具名的官員進一步指出,台達印度提供的綠能、節能解決方案,主要客戶是公司廠商而不是一般大眾,專心做好B2B領域,長期就會浮現成果。

更重要的是,印度需要大量能源來保持高經濟成長率,因而大力推廣再生能源。夏瑪對此強調,莫迪已宣布未來10年內要生產700GW(1GW等於10億瓦的電力),到2022年時太陽能發電目標為100GW(目前僅5GW),風力發電則要增加到60GW,台達印度可在其中扮演重要角色。「印度到現在還有3億人口沒電可用,政府計畫要讓1萬8千個村莊通電,需要支援微型電網等相關設備,因此我們在鄉村地區也有很大的發展機會。」

太陽能產業投資很大,若遇到政府政策不穩定,也將伴隨很大的風險。夏瑪在訪談過程中不斷提及、稱讚印度總理莫迪,讓我們印象深刻。看得出來,這位印度經理人對於莫迪執政目標深具信心,而且相信莫迪會執政很長一段時間。

執政的印度人民黨秘書長馬達哈夫在新德里辦公室接受《報導者》專訪時,更強調莫迪政府已設定經濟成長率目標為10%,並且希望能夠維持10年以上,顯示莫迪政府團隊洋溢著樂觀氣息。

不過,一位國際政治觀察者也向記者強調,當前外資都睜大眼睛,「看看莫迪強力推動的單一稅制能不能過關。」如果強勢如莫迪都受限於印度各邦獨立自主,無法讓全國稅制統一,則莫迪推動的其他經濟目標也還有待觀察。

抓緊綠能產業,投入智慧城市

記者參觀台達印度公司廠房時,看到印度員工正在組裝電視牆相關設備。台達印度主管在一旁說明:「其實電視牆的元件都是從國外進口,我們只是進行組裝,賺取銷售利潤。」然而,這項只是進行組裝的產品,已占有60%印度內需市場。

日正當中走上屋頂,一片片太陽能板底下,有著台達印度的高效率電力轉換器。同樣是電力轉換器,各家廠商比較的是誰能「更有效率保留太陽能電力」、「更能轉換成有品質的電力」,這項產品,台達印度的市占率是25%。

至於台達印度最早期的主力產品通訊電源系統,至今仍保有58%市占率而維持優勢。除此之外,台達印度還是風力發電機組的供應商,正積極投入智慧城市項目的大樓管理和臉部辨識產品等。夏瑪口中的多元發展,項目的確愈來愈多。

多年紮根之後,台達印度在視訊、再生能源與工業自動化市場都有所斬獲。例如標榜全球第一座太陽能機場的柯欽機場,3年前就已在100萬瓦的屋頂式太陽能項目中,採用台達電的高效率太陽能電源轉換器。

此外,印度北部諾伊達地區第二座太陽能電廠,到著名的Vaishno Devi Katra火車站,乃至南部班加羅的板球體育場,也都採用台達電的太陽能電源轉換器。連印度電網公司國家傳輸資產管理中心,也安裝台達的視訊設備,以電視牆監控區域性負載調度中心。

印度尼赫魯大學國際關係學院東亞研究所教授謝鋼(Srikanth Kondapalli)接受《報導者》訪問時指出,「印度期待台灣投資的三個重點項目是IT硬體、基礎建設以及乾淨能源,這也是台印雙方可以在經濟上互惠合作的領域。」

中興大學當代南亞與中東研究中心主任陳牧民也表示,在莫迪提出「智慧城市方案」後,智慧城市、綠能產業已是印度政府投資重點。

由於看好印度市場,繼去年宣布未來10年將在印度投資5億美元後,台達電創辦人鄭崇華、執行長鄭平於今年2月連袂赴印,進一步強調將設立在印度的第三個廠區及研發中心,並雇用2萬名工人和500名工程師。

鄭平指出,台達電目前80億美元的全球營業額,大約7成5到8成仍是在中國地區生產,台達電將印度視為全新市場,將先供應印度本身需求,因此計畫與供應商一起來此投資設廠,形成產業聚落,但不是把在大陸的產業鏈搬到印度,而是擴大到印度投資。

正新主攻機車胎,中鼎轉戰各地基礎建設

同樣是進攻印度內需市場,正新橡膠及中鼎公司的經驗,也值得「新南向政策」及其他台商參考。

「因為沒有人要來印度,所以才會派我。」4年前,全球排名第9的正新,大膽指派才29歲的劉家樵赴印度籌備設廠。外文系畢業、待過電子公司、經過外貿協會培訓的劉家樵,就這樣獲得獨當一面機會,成為正新印度公司經理。

劉家樵接受《報導者》記者訪問時強調,經過兩年學習期,他觀察到「印度只是路少,不是車多」,一般人都看好印度汽車市場,但正新評估印度一年汽車成長量僅約200多萬輛,機車成長量卻可超過1,500萬輛,因此決定主攻機車胎市場。

正新建廠後預定雇用2,000人,其中台籍員工約100人。值得注意的是,劉家樵指出,正新將從東南亞國家進口原料,因為台灣品牌才有競爭力,「若從中國進口原料,會被印度市場當作中國品牌並視為次級品。」

他並比較中國與印度市場,「台商最忌諱把在中國成功的經驗複製到印度,一定會失敗,」因為中國高層領導人就可以搞定一切,但印度29個邦就像是29個國家,總理也未必能解決問題,因此必須花更多時間了解印度市場。

值得注意的是,中國公司同樣已將觸角進入印度市場。陳牧民認為,由於印度、中國關係不佳,現階段是台商進入印度的契機。

前印度外交部長、現任印度國大黨資深發言人庫爾希德接受《報導者》訪問時則強調,印度與中國存在很嚴重的貿易失衡,短期的解方是讓中國公司來印度投資,但是,「印度輿論沒有那麼歡迎中國投資,我在東南亞看到很多中國蓋的道路,在印度看不到,我不認為人民會很快或急著接受(中資)。正因為中國不受歡迎,所以台商就有機會了。」

庫爾希德與印度人民黨秘書長馬達哈夫不分朝野,一致歡迎台商進軍印度的基礎建設。

然而,台商承包印度基礎建設,至今仍在累積經驗中。例如赴印發展多年,標得新德里捷運等多項公共建設的大陸工程,已在6月初宣布,基於印度市場虧損,未來將暫緩印度接案,集中火力在香港市場。據了解,大陸工程早期承包的印度公路工程,由於合約履行責任爭議,至今仍陷入司法纏訟。

2008年前往印度發展的中鼎公司,對於印度各邦的獨立性,感受更為深刻。

中鼎從印度南部喀拉拉邦開始興建天然氣接收站,一開始吃足苦頭,其後到莫迪主政的古吉拉特邦標案,近期再前往新德里首都圈發展,可說是由南到北走透透。「我們發現在每個邦都必須重頭來過。」中鼎印度公司總經理林天生在辦公室內,指著地圖比畫在印度各地發展路徑。

中鼎印度作為統包商,150位員工中,有6位台籍幹部。五年級中段班、已在中鼎服務25年的林天生,一方面分享中鼎轉攻各地基礎建設的經驗,另一方面對「新南向政策」提出建言。

他指出,目前印度利息高達9%~10%,對於需要調度資金的台商是不小負擔。政府若要實際協助台商,應從台商最需要的面向著手。

林天生因而對「新南向政策」提出三項建議:一、在台商資金調度方面提供協助;二、加強與各國簽訂自由貿易協定;三、提供對於印度各邦的稅務諮詢。如此才能比照日韓政府,成為台商的重要後盾。

進入印度市場的關鍵字:多元、公平

面對印度的變與不變,究竟那項台灣產業最適合進軍印度市場?總統府「新南向辦公室」專員邱仕敏指出,在莫迪政府的優惠方案下,台灣電子業在印度市場的機會很大。駐印代表田光中在6月中旬德里台商會與印度PHD商工總會簽署合作備忘錄時,也認為電子業、汽車等產業很有機會。

曾任外貿協會研究員的邱仕敏,在去年2月提出的「印度產業現況及商機分析」報告中指出,據估計目前印度台商已有百家以上,但相對於台灣於東協國家的投資而言,投資規模仍小,也尚未形成屬於自己的產業聚落。

林天生也提醒,「形成群聚效應很重要」,台商至今皆為不同產業單打獨鬥,反觀日商、韓商在印度都已形成群聚效應,才能發揮團結的效益與力量。例如日商近千家企業,有自己發行的月刊,韓商約有萬人以上,更由現代汽車領軍形成韓國村,現階段台商最具指標意義的,則是鴻海進軍印度手機市場。

而從台達電建立品牌、站穩腳步的經驗看來,打破及克服「印度市場很困難」、「印度員工很難管」等刻板印象,長期融入印度社會,找到屬於自己的利基,才是進入印度市場的重要入場券。

一位老台商指出,只要找到長期利基,小公司也能獲利。例如清奈台商全興公司,很早就設廠供應魚蝦飼料,用自己的方式成功打進印度內需市場。陳牧民則建議,當前在印度教中文很有市場,值得更多人投入。

「印度市場雖困難,但也很公平,對於所有外商都一樣」,劉家樵如此強調,「放下對印度的刻板印象,先來印度走走,了解印度社會文化,才能知道這個市場真正需要什麼。」

為進一步了解印度文化,劉家樵已參加超過20場婚禮,體驗從晚上10點多進行到凌晨的印度婚禮內涵。盧樹弘也笑稱,他常走進電影院觀賞寶萊塢電影,「在日常生活中才能真正了解印度社會文化。」

多元與公平,很可能是面對印度市場的兩組關鍵字。了解印度傳統與現代並存、29個邦如同29國、官方語言就有20多種、廉價勞力伴隨工會力量等多元面貌,才可能了解印度的多元市場;儘管印度市場特殊、困難,對於所有外商卻都是相同的挑戰,難怪很多印度台幹的共同心聲是:「只要待過印度,以後再困難的地方都不怕。」

「印度市場的機會與風險一樣大,」一位經濟部官員為「新南向政策」下了註腳,他並強調:「制定政策前應更了解當地市場,不能太一廂情願。」無論是東協或南亞國家,台商唯有在地長期紮根,才可能找到打入內需市場的利基。對台灣來說還很陌生的印度市場,更是沒有快速成功的捷徑。

(本文精簡版同步刊登於1021期《今周刊》)

引用來源:報導者