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[座談會刊登]數位建設翻轉台灣-省思、對話

人工智慧到大數據的發展史起伏近半個世紀,二○○○年後為全球化的資訊與通訊技術帶來產業版圖的快速更新。台灣雖造就引以為傲的晶圓代工昂首全球,但在數位時代裡未能全盤佈局,落後日本、歐美、甚至大陸。...............
[座談會刊登]數位建設翻轉台灣-省思、對話

前言:

余範英(余紀忠文教基金會董事長):

人工智慧到大數據的發展史起伏近半個世紀,二○○○年後為全球化的資訊與通訊技術帶來產業版圖的快速更新。台灣雖造就引以為傲的晶圓代工昂首全球,但在數位時代裡未能全盤佈局,落後日本、歐美、甚至大陸。新政府上台後推出數位國家、創新經濟、數位建設等方案,意圖在科技衝擊全球經濟面貌下改寫競爭策略,面對第三波人工智慧的浪潮,建構基礎架構,翻轉台灣。

今日的政策推動,卡位全球產業鏈,面對巨擘重兵佈局與強強專業結盟環繞,台灣企業如何務實的把握在地既有優勢,翻新企業組織文化和商業思維,引入數據工具為企業轉型和商業加值?基金會就產業轉型,與商業契機作集中式的對話,為民間需求和資源所在作連結,為政府的開放、引進、培育、整備國內外產業技術人才,及經營能力專家,為短、中、長期厚植實力深思國家前瞻求經驗,為建構數位建設的運用推廣及文明進程,找問題、探討有價值的對策。

數位風雲中沉思 影響社會經濟的歷程

 

王雲(工研院巨量資料專家):

四年前我自IBM退休,因緣際會回到台灣,希以國外多年實際經驗,為家國盡綿薄之力。在國外從事技術工作,不會牽涉太多策略問題,回國後,我發現光講技術不行,也要涉獵策略。在國外,提任何案子都依「what(做甚麼)、why(為何做)、how(如何做)」的邏輯循序漸進。回國後,給我機會本諸純工程師角度,從what和why看問題,先從架構面和策略面剖析事情,再看how。但根據我這幾年的觀察,國內很多案子what和why還沒講清楚,就急著談how,也算是回國的心路歷程吧!

深思數位技術帶來的改變

近年許多新概念帶動風起雲湧,根據市場分析師說法,進入二十一世紀第二個十年,企業及IT趨勢帶來由雲端、行動、巨量資料以及社群商務所引領的第三平台,牽動企業IT局勢,包含混合雲、快閃模組、物聯網、數據湖(Hadoop)都備受關注。隨著走入第三平台,IT基礎架構與環境轉型的速度加快,同時,技術深入應用也逐步觸動產業正向質變。究竟什麼是數位化?數位化、跨型態IT、混合雲及人力資源短缺會帶來甚麼影響?IT第三平台跟過往平台有什麼不一樣?

網路數據中心(IDC)提出二十一世紀新興技術,如物聯網的應用,包括網路安全、人工智慧等延伸新的前瞻應用。這一切話說自「digital transformation」(數位轉型):將原來的作法數位化,即技術轉型;現在的「digitalization」是聚焦執行過程,此即第三階段數位轉型,它已非僅是一個過程,而是整個思維文化的改變。如何用數位技術來改變社會、經濟樣貌?台灣提倡科技,要深刻了解技術領域的廣度與深度,否則做決定是危險的。這一波數位建設多與software跟service技術應用直接相關,不僅是技術問題,甚至連動經濟、社會乃至文化層面,是全方位應深思的問題。

消費概念衝擊製造 思考「少樣多量」到「少量多樣」

二○一○年後,「consumerization」一詞出現,在IT或software技術發展下,大企業啟用早期演算應用於消費者服務。二十一世紀後,網路突破、爆發,此先端數位化技術不再限於大企業,雲端運算、行動與社群等新科技崛起,影響消費者行為外,也加速企業部署多元電子商務平台腳步,便於顧客進行更細緻的互動。目前產業界採用消費者端發展的應用技術,並沒有顯著成功例子。比如談智慧製造、物聯網,或是工業四‧○,如何從「少樣多量」的大量製造進入到「少量多樣」的大量客製化,是製造業要面臨的改革。現今大數據挑戰已從技術議題轉向商業和管理議題,企業導入大數據分析時,最缺乏的關鍵是定義、釐清商業策略和價值,及建立企業整體應用大數據的組織文化和思維。

高科技應用還需務實 導入產業經營

麥肯錫(McKinsey)在二○一一年發布的大數據報告書,全世界奉為圭臬。今年六月又發布報告談全球產業如何採用AI技術。報告回顧二○一一年提出的五個應用案例:零售、健康醫療、製造業、公共部門和定位服務,六年後,僅零售與定位服務兩項有明顯成果。顯示這一波高科技應用,要找對的方向做。台灣的領域知識與工程數據技術,應協力解決創新產業與商業模式,目前人才少之又少,產業這類人才必須加速培育。

Gartner訪問七百多位黃金會員數據結果顯示,六○%以上沒有實際成果。Gartner分析,這一波AI、 Big data與IOT,並非如以往作單一應用,必須從產業界全盤導入,否則立即產生價值的成功度不高。如果經營跟策略不能掌握重點,推動難有明顯結果。

當科技一旦引入至不同國度、社會應用面時,談的會是精神概念,而非僅是某項技術。今日技術轉型,無論雲端運算、大數據、還是AI,這些概念在社會經濟中發生的影響仍具不確定性。新技術進入社會,在經濟的真面貌還是一個未知數。

藉助硬體優勢  「共創」系統整合

劉克振(研華科技董事長)

我是研華科技創辦人,研華科技成立迄今已有三十四年。最近三年,幾乎將所有時間精力,都投入物聯網經營。今天要講的聚焦於個詞:「共創」,也是我多年經營物聯網的心得。

物聯網產業正邁向第三波數位革命,這一波數位革命是全聯網革命,無所不在的聯線,帶動傳統產業轉型,特徵是:雲服務、大數據,和垂直領域的整合。台灣要如何抓住第三波物聯網的機會?我認為「共創」是最佳方式。

迎向數位第三波 結合平台產業和傳統產業

 

為什麼第三波數位革命台灣機會很大?首先,台灣在物聯網的平台產業居於領先地位,已有十五家物聯網平台公司上市。其次,台灣部分傳統產業,如醫院、工廠與零售等等有很好的發展。結合領先的平台產業和傳統產業共創,將是台灣未來再創產業發展的機會。

進軍第三波數位革命,援用過去鼓勵年輕人創新創意,再引進創投投資的模式不易成功,因為第三波物聯網是B2B,需要大量的領域知識(domain knowledge),如要做醫院創新,沒有待過醫院體系是很困難的,需要有規模的Domain產業與科技平台提供者加持。其次,B2B的行銷需要規模企業,或政府的支持,才能有效國際化,也較能說服中大型企業買單;第三,人才不易養成,需要從不同背景「初期磨合」形成核心團隊。

為物聯網「共創」生態圈

考量此三個現實因素,我認為將焦點放在「共創」,由大型的企業跟傳統產業、政府,共創有規模、遠見,垂直領域的雲服務公司。做法上,由平台企業,結合領域的傳統產業,再加上新創團隊,在一個雲的平台下形成。雲的平台不必凡事自己做,可引進國外有規模的雲,像微軟或IBM,阿里等。但是在端(edge)的部分是台灣專長不必外求。這種共創模式未來將產生巨大的影響。

物聯網前面我們有的是「端」(edge),但物聯網的解決方案不能讓系統整合(SI)從頭做起,一定要做成半成品:然後讓各個垂直領域,如工廠、零售、醫院,將SI做成最後的解決方案,「端」(edge)是工業電腦做的部分,中間是新創軟體公司,最上層是SI系統整合。這三者形成一個產業鏈,即生態圈。目前生態圈中,上面的領域產業 (domain) 公司是「共創」所需,中間軟硬整合部分,如研華與一些企業在研發,這波也需鼓勵,至於硬體部分問題較小,台灣已有領先優勢。

由上而下發展策略  在在都要人才

發展物聯網,我的幾點建議:

第一,選擇關鍵未來產業,進行自上而下(top down)的戰略共創。大數據、物聯網範圍廣,政府應明白指出具體的發展方向,然後組國家團隊,在領域中結合最厲害的法人、業界、軟硬體業者,還有人才、學校一起推動。以我看,台灣很適合發展B2B智慧工廠、智慧醫院、智慧零售等,並有機會推廣至全球。

第二,提議不用模仿美國矽谷,因矽谷是一個先發型產業模式,所有的產品、科技都屬先發型,台灣的產業定位是有效率的科技使用者,運用科技於普遍化的產業定位。也不建議以矽谷天使基金的方式進行創投,因為台灣需要的創投,是產業的共創者,最重要任務是帶進經營模式。

第三,建議政府不必提供企業資金,而是專注幫助企業形成條件,尤其是激勵人才。首先建議對物聯網重點式培育,現在年輕人對物聯網了解非常少,相關單位大量開培訓班有需求;其次,政府應補助人才而非企業,吸引人才投入物聯網產業,例如企業進行專案期間,相關人力除由企業付薪水外,政府再以專案形式加碼補助薪水,以激勵年輕人投入。另外,臺灣念碩博士比例蠻高,畢業後不曉得做什麼,就學期間補助修習物聯網課程,進行產學合作,激勵年輕人。

第四,政府可採用創投資助產業;若投資只是佔股權,效果不大,建議可轉為國家投資,未來將股權分發員工,也就是把退出機制化為激勵機制,而非獲利機制。

發展物聯網,台灣有很大的機會,能夠採取對的政策可再一次跨上世界舞台,為台灣創造冠軍產業。

深入第三波AI革命  驅動未來產業發展

游直翰:(沛星互動科技創辦人暨執行長)

公司做的是B2B的人工智慧,針對企業需求,深入開發各種人工智慧應用平台,為現今企業解決各種伴隨龐大資料而來的棘手挑戰,未來將聚焦於擴大應用領域,協助各行各業善用人工智慧佈局商業策略。一開始以AI 行銷運用,現在是AI 企業資料運用,這兩塊是我們主要產品。我們被《財富》雜誌評為引領AI革命的五十家企業,股東有紅衫創投、新加坡淡馬錫,最近有軟銀、line加入。

估計人工智慧市場二○一七年到二○二一年每年約五○%的成長。到二○二五年大約有五十兆經濟產值。二○一六年到二○二○年是百家爭鳴,會看到非常多資金與大公司投入。二○二○年AI普遍被應用,領頭羊出現,且會有較多合併發生。

善用開放資源取先機

 

AI經過兩次寒冬,最近有第三次機會。這次機會大有幾個關鍵:首先,是有比較大的資料量,mobile跟internet使標準化資料儲存和擷取變得容易;第二,更強的運算能力,讓AI模型加速很多。以前被機器約束,現在則是被人的創造力約束;第三,社群變得比較開放。以往在國際會議發表論文,發表後再作成品,期間需待八、九個月。現在開放資源,其他人可以立基於你的創造。目前AI最頂尖會議,若沒有開放資源,想法很難被刊登。

透過AI學習模式  協助企業決策

 

未來有幾個趨勢:一是以AI為使用者介面,譬如自然語言還有一些姿勢辨識,這一塊大有可為,如Amazon 的Echo;第二,網路公司把AI作為核心技術,譬如facebook最大的資產是社群數據,其人工智慧團隊則從這些社群數據(social data)中獲利。當使用者飽和到一定程度,如何利用AI和智能個性化成為商業競爭最重要內容。智能的運用能更鎖定目標族群,線下店員花工夫做出來的服務,在線上可以更客製化、個人化;第三則是我們公司比較專注的,以AI做為企業決策的軍師。

AI在商業上有三塊具有潛力:一個是AI+行銷,幫客戶判別哪些是最具效益的客人,那些是快失去的客人,哪些是不會回頭的客人,讓行銷更有效;其二, AI +金融, AI可從網路行為判斷金融業客戶是否可信賴;AI+銷售,現在可以幫客戶分析成交公司的類別,進而再分析,該怎麼賣才賣得好。AI可藉學習模式,探索未知並進行分析、預測、行動,或增強企業的運用標的。

優化使用者體驗是未來關鍵

 

如果問AI:有無更好的idea,或是可以創造甚麼等廣泛性問題,AI是做不好的。但如果把它量化成一個目標函式的話,AI會做的蠻不錯;第二個是重組資料量,五到十年前,大家都講大數據,很多公司資料不管是否有用先存下來,在大量數據已被儲存之下,未來的領導很重要,以前由人領導,未來可是人類智慧再加上數據驅動,就是人工智慧。一個好的領導者可以區別AI與人類的分工,這在未來企業是蠻重要的事情。

早期階段的公司還在搶市場階段,不太會用AI優化,現在很多網路公司,如Amazon跟Google,發展到一定程度,接下來如何用AI讓使用者有更好體驗將是發展關鍵。

營造投資環境  改善兩岸關係是本

王伯元:(怡和創業投資集團董事長)

今天討論重點在兩部分,第一部分談VC,第二部分則談我對台灣產業發展的看法。

先談創投,一九八四年施振榮先生成立第一個創投-台灣創投基金,兩千年左右到了高峰。發展創投,必須要有:錢、人才、技術、市場。當時台灣股票市場跟經濟成長都有不錯表現。二○○○年後,創投就碰到一系列瓶頸,資金減少、技術衰退、人才不足、市場太小等問題。

吸引國際創投需豺狼雄心  政府基金應引入國外策略聯盟

分析起來,創投能否蓬勃發展,有幾項重要因素:首先,要自由化,政府不應有太多限制,當然這些限制已慢慢取消;第二,要國際化,不能一直看台灣市場;第三,要在地化,創投業是一種服務業,一定要對當地環境十分了解。二○○○年網路剛剛起來時,我投資十七個網路公司,十六個在台灣因市場太小全部陣亡,只有一個成功是阿里巴巴,因此市場大小非常重要。現在政府鼓勵年輕人創新、創意、創業,創投可以扮演角色,但要得到創投資金挹注,要有豺狼本性與侵略性的雄心,不能有小確幸的看法,同時要國際化。

再談主權基金,我贊成台灣應有主權基金,建議這些基金應該是以投資國外大公司為主。在國外找一些好案例,跟國外大公司策略聯盟,引進這些國外的人來台,才可以讓全世界看到台灣。美國矽谷很多知名公司,像facebook、google、apple等,都沒見台灣的投資,錯失這些在矽谷的新興公司,我認為在於沒有擠入他們的投資圈。建議政府,投資和加入大的VC裡面,讓有經驗的人幫忙賺錢,讓台灣變成金融中心。

人才、水電、稅務、法令  影響投資長期意願

第二部分,台灣產業發展的問題,現在台灣整體產業發展,面臨了人才、水電、稅務、法令、司法,還有產業規模太小、產業轉型太慢、投資意願不夠等問題。尤其人才方面,發展產業需要五才:「育才、用才、引才、留才、聚才」,如今都缺乏規劃。水電供應、稅制不友善、法律僵化,司法不透明、在在影響投資意願,明顯的例子是,在外人直接投資(FDI)上,台灣在亞洲敬陪末座,雖然很多熱錢,但都是股票炒作,對台灣長期發展沒有幫助。

政府雖常提出產業發展口號,卻沒有實際效果。我不贊同政府要有產業政策,政府只要營造一個具優良稅制、公平法令、完善交通、充足水電,充分人才,司法行政等良好的投資環境,這些投資自然而然會回籠,外資也會進來,當年的經建會即是小內閣主掌經建發展,今天的國發會就不如當年嗎?

沒有兩岸和平  經濟淪為空轉

最後,要特別提出兩岸關係的重要性。當年在IBM負責全球各地的投資業務,所到之處都有一個檢核表,包括稅務是否完善、人才、水電是否充足、交通是否發達、司法透明度、行政效率等,最後一個項目是區域風險,這項目如果打叉,前面項目再優良都無效。遠見集團創辦人高希均曾說:「沒有兩岸和平,開放淪為空談,沒有開放,經濟淪為空轉」。中共十九大後,習近平完全掌權,對台灣會有什麼政策改變,國安單位應該非常重視。

前瞻產業趨勢,我認為ET跟AI是台灣的未來,E是電子商務(E commerce),互聯網+等;T是電信(telecom)、VR是4G、5G產品。至少金融科技,台灣已比大陸落後一到兩代。二○○五年春天,大陸的三馬(馬雲、馬化騰、馬明哲)成立眾安保險,馬明哲還預測,二十年之內,很多中小型的金融機構會消失;十年到三十年之間,百分之六十的信用卡、現金都會消失,所以網路金融非常重要。最後結論是,政府應該在產業政策扮演重要角色,但不要去干預產業,只要營造一個好的投資環境,讓產業自己發揮。

正視無形資產 國際競爭數據佈局

周延鵬(世博國際商務法律事務所執行長、前鴻海法務長):

數據服務現在「機會無窮」,但是如何改變思維和行為是一大關鍵。我大學畢業因緣際會到鴻海工作,台灣今天大部分產品技術,從ITC到光電,我都很榮幸曾有參與。一路走來,我一直在做一件事情,就是怎樣用數據來提供服務,認為掌握數據服務可以創造新模式,現在是機會。

運用國際數據 與M&A取得創新佈局

如何使用數據掌握發展趨勢和機會?台灣大部份的科技數據、論文數據,沒有參考價值,我主要是查閱美國、歐洲與日本的論文研究、專利申請數據,再去歸納跨國企業的研發項目。跨國企業的數據重點在檢視沒做到的部分,才是機會所在,大部份公司發展到某個時間點,是靠M&A來創新技術的,而非自我創新。另外,也會參考美國創投投資標的企業、跨國企業為獲取技術所做的併購數據。最後,注重這些創新技術的脈絡,掌握發展趨勢。最困難的是,數據抽出來之後如何評量,投資併購、研發創新、專利,一直缺乏好的評量方法,我三十幾年一直在做這最困難的部分。

人才缺思考和訓練模式  投資缺數據分析

根據專研數據的經驗,迎接數據時代,台灣有幾個癥結問題迫切需要解決;首先是人才,台灣學校教育,大多落後於實際國際的技術跟經營方式,需要調整。職場教育偏重線性思考,和當今數位化、數據化所需要的非線性思考模式和行為相抵觸。

其次,職場訓練不只要效率和紀律,更重要是訓練出更有思考力的人才。目前很多EMS工程師入社會三年大概可照圖作,沒法創造,幾乎各大公司皆如此,顯示整個職場的訓練方式應改變。新技術、新產品現進入多技術融合跟產品融合,產生很多機會,但台灣無法培養國際的行銷和銷售人才,缺乏多領域人才。

再新技術、新產品的投資需要數據,而台灣投資經驗,大部份投資仰賴聽跟看,似應蒐集各式數據再做投資決定。

改變線性商業模式  大國專利檢驗瓶頸

第三,創新研發流程紀律需要型塑,我常和研發創新領域的人接觸,一直相信研發跟創新是有方法、工具的,你可以盡情探索,但是可以用更好的方法與工具減少失敗並加速完成。

第四,經商模式與運營需創新,技術融合跟產品融合、經商方式需要做很大幅度的改變。從事服務業,提供數據,其中的核心服務便是幫客戶設計商業模式,商業模式要經過大量數據分析形成。這一輪的技術融合中,過往線性組織的經商模式很難支撐。

第五,專利必須從大國專利開始,而不是從本國先申請。進入鴻海時,所面對的專利風險是美國,當時我跟郭董提出,能否雇用十個美國專利律師來台灣?那是一九八九年,這是一筆很龐大的支出,結果郭董答應,這也是為什麼鴻海走出專利不一樣的路,用大國制度改變與檢驗我們的瓶頸。

政府除五缺六失外  尤重無形資產與科專評量

在政府層面:政府的角色,是讓市場跟技術更自足,它很難制定產業政策,只要把投資環境造好就了不起,例如工總提出的五缺六失應盡速改善,有好的環境後,聰明的人民會自尋出路。

學研機構部分:台灣學研、科研經費每年大約一千多億,曾到技術處當專案審查委員,開會時幾乎委員都沒先讀資料,便短短幾分鐘做決定,這套機制應改變,讓政府經費有效使用。政府科技計畫應透明,考量專案背後網絡關係能否被建立,直到可用財務績效評量政府每年一千多億的投資。這絕對比年改簡單,只需用互聯網、數據就可改變政府作業。政府可將各學校、法人跟研發,建立流程紀律跟數據,並引進國外數據,大部分標的即可被評量出優劣與前景。

在產業面:過去台灣經濟發展靠硬體,大部分產業沒法體驗無形資產威力及獲利。以往的思考都在有形,如何將無形腦力產出物變成資產是我們不熟悉的。面對數據時代,著力無形資產,改變思維模式和營運模式才能在這一輪產業拚比中勝出。

倡導東方矽文明 翻轉思維

施振榮(宏碁集團創辦人兼榮譽董事長):

十年前就談製造業在台灣要轉型,首先要有全球研發製造服務中心,製造雖然在大陸,但由我們主導;其次是,服務業要轉型,以華人優質生活創新應用,為服務業專注的領域。服務業產生的GDP是製造業的兩倍產值,要走這一條路。

創新與提升華人優質生活應用

我倡導Si-inovation(創新矽島)跟Si-vilization(矽文明)二詞,以及東方矽文明,即矽文明跟優質生活結合。所有的文明演進都跟科技有關,科技是核心,過去多年,所有的裝置,不管是物聯網、感知終端、筆電等基礎建設都以「矽」為主,台灣這部份做得很好,為迎接IOT,提出智聯網IOB。過去台灣在矽裡,創造好的物質文明表現,但精神文明則相對不足。文明之所以形成,是因城市形成、社會發展後,每日的生活與勞動產生文化慣習,要有相應的新內容豐富與機制因應。我以創新矽島加上中華文化,為東方矽文明之基本思維。

至於對政府提出的亞洲矽谷的解釋是;亞洲是未來最大的市場,「矽谷」代表創新,是很多新興產業的領航者市場是創新龍頭,台灣距離市場太遙遠,創新無法有效地創造市場。所以我提華人優質生活創新應用,華人的需求不一定會跟西方人一樣,尤其文化、語言有關的精神文明,大中華擁有世界最多人口,再加上東南亞也受到華人影響,這可能成為創新文明潮流,讓全世界跟著我們走。

蓄積研發能量 面對華人大市場

我在一九九二年提出微笑曲線後,變成全世界認同的觀念。

大部分企業在智財與研發投入很多後,才開始思考品牌與行銷,由品牌引導競爭是很少的。宏碁率先打造品牌來引導價值,把最終產品及自有品牌國際行銷,帶動科技產業陸續形成完整產業鏈。我五年前便思考,要從品牌引導價值,台灣不會自己定義未來客戶的需求,成立「龍吟研論」,專門研究華人幸福生活的趨勢,研發能量為自己服務,市場面向未來,而非現成西方市場,台灣要把研發的力量為未來華人大市場做準備。

就台灣發展策略而言,政府應以政策將國內有限市場需求,打造成為廠商的練兵場,塑造虛擬國家隊進軍國際市場。智慧城市會是一個整合平台的契機,在國際上競爭,需要民眾支持才有力量。我提出「千倍機會,百倍挑戰」,借重現有的硬體條件,以矽谷作為創新核心,執行上以市民為中心,我們佔絕對領先的優勢。

以王道理念主導生產價值  整合國內外資源

 

台灣具有矽島和ICT的優勢,應思考共創王道產業生態價值,以輸出為目標,把台灣作為練兵場,由品牌引導產品服務升級,並創造需求,由上而下,以大改小。大企業承諾資源,把中小企業與海外資源進行整合,一起合作很重要。跟國際夥伴合作的重點是,一定要由台商主導機會,由我們當整合者。但要如何掌握主導性?是要外包,還是國內長期深耕是重要考量點。Acer將台灣作為全球的總部、控制中心,PC的研發中心,台灣應發展成為跨國企業研發或後援整個亞洲總部。

東方矽文明裡要動員的不僅是科技人,因為產業轉型,需要各行各業的上層人士應用與主導,在此情況之下,未來人才應是可以創造新文明的人。資源要重置,思維要翻轉,不能只重視顯性有形的,我們要挑戰此一盲點,凝聚共識投入有前瞻無形的創新應用,政府要配合帶頭投入資源,並由民間主導。

台灣數位環境 借鏡愛沙尼亞

曾銘宗(立法委員、前金管會主委)

我一直在財務金融領域服務,關注的也是金融科技(Fin-tech),根據我的觀察,行動、社群、物聯網、雲端、數據與網路這六大因素交互影響,驅動了Fin-tech,也驅動了產業數位化。

數位發展與愛沙尼亞的故事

現在很多國家都在推動數位經濟,其中愛沙尼亞較早推行,而且已有不錯成果,所以我以愛沙尼亞這個國家為例來討論。愛沙尼亞國土面積比我們大一點,人口只有一三○萬人,資源非常缺乏。從一九九六年到二○一六年,愛沙尼亞的平均經濟成長率是四‧一%,台灣是三‧九%;平均薪資在一九九六年時愛沙尼亞是九,三九四美元,台灣當時已達一二,五八三美元,但是到了二○一六年,愛沙尼亞已有二三,六二一美元,台灣還在一六,七二八美元;薪資成長幅度愛沙尼亞高達一五一%,而台灣約三三%。最大差異是愛沙尼亞是數位科技為主,毛利比較高,而台灣是科技製造業,毛利比較低。

領導人與深化數位根基很重要

一個國家的發展,領導人非常重要, 一九九二年時,愛沙尼亞首相馬爾特‧拉爾(Mart Laar)帶領平均年齡三十五歲的內閣進行創意創新,建立網路基礎環境,於二○○○年宣布上網是人民基本權利;二○○七年開放線上國會公民投票,同時也是全球第一個e化政府,上網報稅僅五分鐘,公司登記僅十八分鐘,它們也啟動了電子居民證計劃,是第一個為居民提供跨國數位認證的國家;二○一二年,為深化數位化環境,讓學生更早學程式語言,推行學生從小學一年級開始學程式,深化數位化的根基。後來很多國家陸續跟進,台灣則要到明年才將其列為國中必修課。

公務員心態不利開放 鬆綁法規 建立數據標準

愛沙尼亞的案例值得借鏡,顯示政府塑造數位化的環境最重要。我認為,台灣推動數位經濟,應從以下幾點努力:首先是法規要鬆綁,現在金融法令規範很嚴,如開戶要雙證件,一定要臨櫃辦理等等,讓事情無法推展。之前提到要試辦金融創新條例,但近一、兩年,最近才送到立法院。其實法規能否鬆綁,和官員心態息息相關。電子支付第三方條例現在雖有五家在實行,但是業績做不出來,我在金管會主委任內便跟多次要求負責的同仁積極推動,但他們卻向業者反映,主委隨時會換,但公務人員不會換,這種心態當然不利於開放。公務員之所以保守,主要是怕出事,一定要塑造開放創新的大環境,才能讓官員勇於任事。

其次是建立數據的共用標準等。邁入大數據時代,如果沒有共用的標準,將無法推動,所以共用標準要建立起來。有了標準,還要建置共用平台蒐集大量資料,才能進一步的運用。以我熟悉的金融為例,金融資料裡面有保險、證券、銀行等領域,但沒有平台做整合。數位時代重要的身份認證問題,到現在一直沒解決,如何推動fin-tech?因此相關配套要盡快完成。

精確解讀數據  運用資訊時代利器

 

第三,深化教育,盡快把整個環境建構起來。農業時代和工業時代,生產要素是土地、勞力、資本,資訊時代,數據最重要。哪個產業有辦法掌握、並解讀數據,便掌握資訊時代的利器,比方金融業,能夠解讀數據,就能在銀行進行差異化的精準行銷,風險控管也能更精確。

第四,是資通安全。發展大數據,法務與規範也必須建立起來。最近行政院資通安全管理法已送到立法院,我們希望趕快通過才有依據。

最後,在金融層面。直接金融部分,從原始的群募、天使基金、創投、私募基金、還有上櫃等,這些台灣現在都有,但使用上不順暢,要設法運作更順暢;間接金融的部分,目前有創業貸款、金融挺創意貸款、中小企業專案貸款、併購專案融資等等,這部分要讓它運作更好,並為整個數位經濟發展做出更大貢獻。

數位環境政府要奠基  法規、人才、市場重要

陳添枝(台大經濟系教授、前國發會主委)

半導體與代工之後的典範與模式

台灣九○年後的產業發展主要是以台積電為首的半導體產業及代工模式,到二○○○年後並無變化,這個模式沒了力氣,資訊代工與PC市場萎縮,產業結構無法轉型,造成經濟成長低迷。如何脫困,必須尋找新路,代工龍頭台積電已非純粹的代工廠,它是客戶的創新夥伴,我認為數位時代會帶動典範移轉,將是一個新時代,有新的結構發生,能帶動新一波成長動能,政府必須盡快把基礎工作做好,乘風再起。

我在國發會主委任內積極建構數位建設環境,僅從法規、人才、市場、政府數位化等角度,剖析數位化面臨的問題和政府推動的進度:

盤點僵化法規 育才留才攬才

 

法規和國發會最相關。發展數位經濟,法規有太多障礙。數據不能在政府內跨部會移動,例如把內政部警政資料,和金管會的資料整合看能否幫助洗錢防制,依現行法規是不行的,遑論去識別化後如何讓企業運用。再如,台北市長柯文哲深夜在公車專用道試自駕車,嚴格來說是違法的,法律規定汽車不能在無司機狀況下上路行駛。再再顯示法規跟不上發展。現正盤點這些規定,包括;金融實驗創新需求,無人車的法規,將來個人資料運用、IOT醫療的運用等問題。

人才面,我們培養的少數優秀軟體人才,大部分被GOOGLE和AMAZON挖走,留在國內的不多,加上少子化,即便現在開始培養,並快速更新教育學程,很快趕上仍困難。一般性教育教導知識缺乏技能,在資訊科技時代,產業模式、生活方式的應用與服務型式必須與經濟轉型接軌,法人和產業界合作人才訓練部份,國發會正大力準備推動,但最終還是要延攬外國人才,以力支持產業發展需求。

由本地市場與領域出發  以新技術拓展自主性市場

 

市場面,台灣網路這二、三十年發展為什麼不成功?因為沒有市場,沒有主場優勢。硬體製造時期,台灣以代工為主,全世界都是市場,只管工廠,不管市場。數位時代是軟體和硬體的結合,這個領域需累積本地數據或網路數據,在既有的製造業、傳統產業或農業上,本諸原有市場或領域(domain)優勢,在國內發展出新的技術進一步拓展市場找新出口,一定要有自主性的市場。這是政府應該做的事,雖然不難,但觀念上要作改變。政府應發展場域,並確保廠商可以利用場域發展技術和服務。以往國內要提供服務,公務員害怕承擔失敗的責任,不是委託國際大廠製造,就是委託某個法人,如此無法開發技術。因此把本地場域和本地數據保證給自己廠商優先使用很重要,法條與法律的鬆綁需考量,至少行政處理上要優先重視。

政府領頭數位轉化 資料可創造價值與績效

推動數位經濟,如果能從政府內部做起,能起到帶動效果。台灣多年累積很多好資料還持續中,可惜政府資料都未開發。在國發會任內我積極讓政府資料能被使用,創造正面價值。也在行政院開會時,提出政府數位化的可行提案,建議主計處,在公務員薪水、差旅報銷的過程能數位化;人民的服務,可由臨櫃改為數位化;工商登記、公司財務報表、公司檢送主管機關所有報告等都應數位化,同時平台也可做為洗錢防制的用途。一旦整合,一份資料可讓所有機構共享,不必重複登錄。實施數位化之後,政府用人減少,勞動力可進行再分配,如櫃台人員可以去進行老人服務或弱勢服務,將來整個政府服務會有很大的調整。重要的是,這些工作一定要政務官帶頭推動,才易成功,公務員不會自己去做,民代、企業、民眾應從旁監督,加速推動腳步。

國發會今非昔比 部會協調溝通重要

最後,我談一下國發會角色,現在已不可能期待國發會回到俞國華時代,俞國華曾是最有權力執行政策的經建會主委,之後就沒有主委擁有如此實權。但在現行體制下,政府跨部會研擬、協調愈來愈需要,但也愈來愈困難,國發會必須有能力主動溝通並整合意見,如今推動事情仰賴行政院長,院長負擔很重,因此,團隊意識很重要。

策畫整理:王克敬、黃雅慧

攝影:陳信翰

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