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施振榮》以王道精神論公司永續治理

施振榮
編按:宏碁集團創辦人、交大管理學院王道經營管理研究中心榮譽主任施振榮,深受中華文化的影響,以王道精神談論公司永續治理,以多年實務歷練點出,西方資本主義的思維為追求股東利益最大化「贏者通吃」,不同於東方。在全球化下為共創價值,政府與企業需超前部署,以東方「共存共榮」的思維面對全球化的種種新挑戰。

以王道共創價值

「王道」係2,500年前,由戰國時代儒家代表人物孟子提出呼籲列國的為王之道,當時王道談的是身為一個國家領導人的領導之道,主要是強調以德服人的思維,孟子還提出「民為貴,社稷次之,君為輕」,顯見在當時那個時代,思想家已提出「天下為公、世界大同」等觀念,是中華文化很重要的中心思想。

本人從小就深受中華文化的影響,並潛移默化在孟子的思想中。40多年前(1976年)宏碁創立時,就提出「人性本善」的組織文化,並經過多年的實務歷練。

退休數年後,2011年與陳明哲教授(美國維吉尼亞大學達頓商學院講座教授)為了培育華人全球企業領導人,因此開辦傳承班,並命名為「王道薪傳班」。

西方資本主義的發展,在贏者通吃的思維下,一開始追求的是「股東權益最大化」,後來發現一些盲點存在,於是修正走向「利益相關者最佳化」。

恩隆案發生後,開始提出公司治理,進而發展到要求企業要做好「環境保護+企業社會責任+公司治理」(ESG)的階段。

不過,西方追求人類文明的永續是由外而內,東方王道理念的思維則是由內而外追求永續,關鍵在於領導人要具備王道的基本信念,同時考量如何創造價值、利益平衡,才能追求永續發展,讓人類朝更文明的方向邁進。

由於西方資本主義的思維為追求股東利益最大化,思維上是「贏者通吃」,不同於東方追求的是「共存共榮」。

為此,推動全球化所創造出來的利益,就要挪出部分的資源來補償這些弱勢的利害相關者,用以再教育並協助其推動轉型,建立未來共創價值的新能力,繼續共同參與為人類文明創造更多新價值。

為了與全世界一同攜手共創價值,政府需要超前部署。政府應了解自己所擁有的資源及優勢所在,朝未來最能有效創造價值的方向來定位及發展。

在此過程中,領導人也要思考,用什麼方法或機制,可以來協助大家一同共創價值且利益平衡,更重要的是,要以「共存共榮」的思維面對全球化的種種新挑戰。

王道的三大核心信念

2011年我提出王道在現代的新意義,所謂的「王道」並非帝王之道,而是大大小小組織的領導人之道,而為王之道,就要關懷「天下蒼生」。

不過,這裡所指的天下蒼生是有範圍的,企業在自己選定的範圍內,照顧其顧客、員工、股東、供應商、經銷商、銀行及社會、自然環境等利害相關者(Stakeholders)之利益,並且要兼顧所有利害相關者的平衡。

王道的三大核心信念就是「創造價值、利益平衡、永續經營」,與中國傳統的「天、地、人」思維相互呼應。

在三大核心信念中,「創造價值」是重中之重,所創造的價值,更要由「六面向」來看待。如何才能為社會創造價值呢?關鍵就要思考如何藉由不斷創新以創造價值。舊的事物在發展過程中慢慢會貶值,只有透過不斷創新,才能繼續創造出新的價值出來。

其次談到「利益平衡」,由於價值需要有很多利害相關者來共同創造,因此在創造價值外,還要建構一個所有利害相關者可以共創價值的機制,且要確保利益平衡,才能建構一個所有參與者能相互信任的合作機制與平台,這就是王道精神所在。

最後談到「永續發展」,企業追求永續發展,在創造價值的同時就必須要兼顧利害相關者的利益平衡,如此才能永續。否則一旦利益不能平衡,利害相關者就會無法共創價值,原本的生態就會無法永續發展下去。

而為了要創造價值,我特別提出「六面向價值總帳論」,強調所創造的價值要從六個面向來看待事物的總價值,在「有形、直接、現在」的顯性價值外,更要重視「無形、間接、未來」的隱性價值。

領導人要為組織及社會創造價值,在顯性價值之外,就要兼顧隱性價值,例如人才培育、品牌、研發等等,都是「無形、間接、未來」的隱性價值,領導人要重視並投入心力及資源,顯隱並重,以追求長期最大的總價值。

企業的存在是因應社會的需要而成立,所以企業成立要先問能對社會提供什麼新的價值,透過企業來滿足社會的需求。而經營企業就是利用社會的有限資源來創造價值,同時創造適當的盈餘,讓企業永續發展。

經營企業本就應該要善盡其社會責任,在公司成立的第一天就把企業的社會責任(CSR)放在心中。當企業落實推動社會責任時,尤其要重視保護環境與自然生態,雖然社會和自然環境不會說話,也不像其他人會反應意見,容易被忽略,但它們都是重要的利害相關者,也與「無形、間接、未來」關聯性最大,如果不在一開始就關注,一旦社會或自然環境反撲時,所要付出的代價將會遠過事先考慮所投入的成本。

領導講堂/善用王道哲學 創造新價值

經營企業必須重視及遵守公司治理。企業經營過程中難免出現各種問題,但若能以「誠信、透明、公平、負責」的公司治理精神,做為企業建立永續發展的機制,當企業發展不順時,公司治理做得好的公司,將可協助企業突破困境、起死回生。

公司治理是一種文化、價值觀,最後反映到行為。因此,不是光用講的,而是要落實去執行。以Acer的經驗來看,由於高科技產業變化快速,當原本創造價值及利益平衡的機制無效後,就需要啟動變革。

宏碁自1976年創立後,分別曾在1992年進行第一次再造——「再造宏碁」,並於2000年進行第二次再造——「世紀變革」。此外,2013年底宏碁再次啟動再造,則是史上的第三次再造。

宏碁在1992年啟動第一次再造,也是以王道哲學一以貫之,面對未來進行調整。原本裝配PC可以創造價值,後來因裝配PC的附加價值有限,因此公司需要推動變革轉型,並以王道的思維,來找到新創造價值的空間。

當時為了要和共創價值的同仁及整個PC產業生態溝通,所以在1992年提出「微笑曲線」。從微笑曲線來看,PC裝配在價值鏈的附加價值相對有限,而研發、零組件及品牌行銷、服務運籌等相對附加價值較高。

經過20多年後,如今數位經濟時代來臨,在產業4.0、AIoT等產業發展大趨勢之下,面對未來,產業要轉型升級,就要進行跨領域整合才能創造以用戶為中心的新價值,藉由共享資源,攜手共創有形與無形的效益,落實在體驗經濟與共享經濟,因此在2019年提出了「新微笑曲線」。

「微笑曲線」(1992)與「新微笑曲線」(2019)的最大差異,就是以前是二維的思維,但面對未來,要在新經濟時代創造更高的附加價值,需要有多維的思考。

不同產業領域都有各自的「微笑曲線」可以詮釋其附加值所在,而「新微笑曲線」強調的是藉由跨領域整合,才能在新經濟中創造新的體驗並共享資源,如此才能創造新價值,這也是台灣未來轉型升級提升附加價值的關鍵所在。

宏碁在第一次再造時,就提出內部創業及21世紀要達成21家上巿公司的目標,同時以「全球品牌、結合地緣」的策略,和所有利益相關的合作夥伴一同共創價值且利益平衡,並授權當地的決策,裡頭有許多是隱性的誘因。

藉由溝通,建立起轉型的共識、一起落實,宏碁完成了第一次的再造,並重拾公司成長的力道,找到重新創造價值的新模式。

到了2000年時,宏碁展開第二次再造(世紀變革),將公司一分為二,把研製服務事業與品牌事業分割成二家公司,宏碁專注在品牌的經營,而研製服務事業就分割出去成立緯創資通,讓不同的分工重新建立新的利益平衡機制,同時在各自分工領域專注經營並提升競爭力,且在經過轉型變革後,終能再次恢復成長的動力。

引用來源:聯合報
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